Redarquía y capital social: las nuevas claves para gestionar personas y organizaciones

Tu organización no es un organigrama: es una red viva de decisiones, relaciones e influencia. Entenderla es la diferencia entre liderar estructuras… o liderar realidades.

Un cambio de mirada necesario

Vivimos en un mundo donde los organigramas formales muchas veces cuentan una historia incompleta. En la superficie, las organizaciones parecen estructuras solo definidas por cargos, funciones y jerarquías. Pero si observamos con más atención —desde una lente más humana, sistémica y cognitiva— lo que encontramos es una red viva de relaciones, flujos de información, colaboración (o su ausencia), influencia, confianza, aislamiento, silos, tensiones y conexiones invisibles. Esa red es, en buena parte, lo que determina el desempeño real de la organización y de las personas que la integran.

"Los organigramas cuentan una historia incompleta. La red es el sistema nervioso que sostiene el funcionamiento real de la organización."

Desde Leap | Thinking Partners , analizamos estos desafíos a través del modelo de la ciencia cognitiva aplicada: una integración de neurociencia, psicología, lingüística, ciencia de datos, inteligencia artificial, sociología y antropología que nos permite comprender cómo las personas piensan, se vinculan, toman decisiones y generan cultura dentro de los sistemas organizacionales. Esta mirada no solo revela qué está pasando, sino por qué sucede y cómo se puede intervenir de una forma sostenible.

Aquí es donde aparecen los conceptos de capital social y redarquía: un set de paradigmas emergente que complementan y desafían la mirada tradicional de la jerarquía. Y, junto con ella, herramientas como el Análisis de Redes Organizacionales (ONA) que permiten mapear y accionar sobre ese tejido invisible que define el funcionamiento real.

¿Qué es el capital social organizacional?

El capital social se refiere al valor que surge de las relaciones entre las personas. En contextos organizacionales, este capital se construye a partir de la confianza, la reciprocidad, la colaboración, la calidad de las interacciones, la influencia informal y el acceso a recursos e información a través de otros.

Desde la neurociencia social, sabemos que el cerebro humano está cableado para operar en redes: somos seres profundamente sociales, y nuestras decisiones —incluidas las laborales— están influenciadas por factores como el sentido de pertenencia, la percepción de estatus, el reconocimiento, la seguridad psicológica y la reciprocidad. Como bien señalan investigadores como Michael Arena, las organizaciones más adaptativas son aquellas que saben cómo activar sus redes para amplificar aprendizaje, innovación y agilidad.

La redarquía: una lógica emergente

La redarquía no busca reemplazar la jerarquía, sino complementarla. Parte de reconocer que, junto a la estructura formal, existe una estructura informal de relaciones que muchas veces es más determinante. En una organización redárquica:

• Se potencia la colaboración transversal.

• Se reconoce el valor del liderazgo informal.

• Se distribuye la influencia más allá del rol o la antigüedad.

• Se incentivan la autonomía, la interdependencia y la co-creación.

Esta lógica se alinea con el enfoque cognitivo: las organizaciones funcionan como sistemas complejos adaptativos donde el conocimiento y la energía circulan a través de nodos humanos, no solo por canales formales. Rob Cross ha mostrado en múltiples estudios cómo el exceso de estructuras rígidas puede generar congestión y agotamiento, mientras que el diseño redárquico permite expandir la capacidad colectiva sin escalar costos ni complejidad estructural, obviamente sin una receta única y estandarizada, todo depende del tipo de organización y lo que se proponga conseguir.

Redarquía y cultura: cómo se forman y sostienen los patrones culturales

Desde la mirada cognitiva, la cultura no es un conjunto de valores colgados en la pared: es el patrón emergente de miles de interacciones cotidianas. Esas interacciones suceden en red. Por eso, si querés cambiar una cultura organizacional, no alcanza con cambiar un líder o una política. Necesitás identificar los nodos culturales —quienes moldean el comportamiento por su ejemplo, por su relato o por su capacidad de amplificación—.

¿Qué podés hacer? Mapear a los “culture carriers” (portadores de cultura) e intervenir desde ahí.

¿Por qué mirar a las organizaciones como redes?

Observar las organizaciones como redes permite:

• Identificar cuellos de botella informales que frenan el flujo de conocimiento.

• Detectar a los líderes informales que generan impacto real pero no siempre son visibles.

• Comprender el nivel de colaboración real entre áreas o funciones.

• Mapear la resiliencia del sistema frente a cambios o movimientos de personas clave.

• Diseñar estructuras más adaptativas y menos rígidas.

• Entender el compromiso desde una perspectiva sistémica y no solo superficial.

Desde la ciencia cognitiva, esta mirada sistémica es coherente con cómo opera el cerebro humano: procesamos y actuamos a partir de nodos interconectados, no de jerarquías lineales. Ignorar eso es diseñar organizaciones que se contradicen con la forma en que las personas piensan, sienten y actúan.

Cómo impacta el diseño de red en la toma de decisiones organizacional

Una red mal diseñada o no intencionalmente gestionada puede generar lo que en neurociencia cognitiva se conoce como “overload cognitivo colectivo”. Cuando la información circula por pocos nodos sobrecargados, no solo se ralentiza la operación: también se sesgan las decisiones, se amplifican errores y se pierde diversidad de perspectivas.

¿Qué podés hacer? Usar mapas de red para redistribuir la carga y diseñar estructuras que maximicen el distributed cognition (cognición distribuida), es decir, cómo los equipos procesan información colectivamente.

¿Cómo se mide? Herramientas como el Análisis de Redes Organizacionales (ONA)

El ONA (Organizational Network Analysis) es una metodología que permite mapear de forma objetiva las relaciones dentro de una organización. A través de encuestas o datos pasivos (como los que se obtienen directamente de los sistemas de comunicación que utilizan las personas en las organizaciones), se construyen mapas que revelan:

• Niveles de centralidad y periferia de las personas y su impacto en resultados

• Quién colabora con quién.

• Liderazgo formal e informal y elementos de la realidad que lo sustentan.

• Quién es fuente de conocimiento o influencia.

• Quién está aislado o sobrecargado.

• Cuellos de botella o stoppers en la gestión de la información.

• Qué áreas están integradas (o no) en la red organizacional.

La ciencia hoy nos demuestra cómo las redes mal gestionadas pueden erosionar el rendimiento y la salud mental, y cómo una visualización adecuada del sistema social permite intervenciones más efectivas.

El rol de la seguridad psicológica en las redes internas

La seguridad psicológica —clave para la innovación, el aprendizaje y el rendimiento en equipo— depende del tipo de relaciones que las personas viven. La red no solo informa qué circula, sino cómo circula: si las ideas se reciben con juicio o con apertura, si los errores se castigan o se capitalizan.

¿Qué podés hacer? Identificar zonas de alta desconfianza, aislamiento o sobrecontrol, y trabajar sobre ellas con mentoring cruzado, líderes puente o intervenciones de diseño conversacional.

Caso de uso: liderazgo y sucesión

En una empresa de tecnología con 250 personas, el equipo de HR enfrentaba un dilema recurrente: al identificar potenciales líderes para el programa de sucesión, las propuestas estaban basadas casi exclusivamente en el rendimiento individual medido por los supervisores y con mucha subjetividad a la hora de las nominaciones. Sin embargo, los resultados del ONA mostraron algo muy distinto.

Solo un tercio de los “high performers” propuestos coincidía con quienes eran vistos por sus pares como referentes naturales, facilitadores de colaboración o nexos críticos entre equipos. Dos tercios de los verdaderos influenciadores no figuraban en las listas de liderazgo.

Gracias a esta evidencia, la empresa rediseñó su pipeline de sucesión incorporando indicadores de capital social. El impacto fue profundo: los equipos empezaron a estar liderados por personas que no solo sabían “hacer”, sino que también sabían “conectar”. En un año, aumentó el engagement, bajó la rotación de talento clave y mejoró la colaboración interáreas.

Michael Arena, quien lideró la implementación de ONA en Amazon Web Services, sostiene que el desarrollo de líderes no debería basarse únicamente en lo que hacen, sino también en cómo conectan, cómo amplifican el aprendizaje colectivo y cómo liberan la energía organizacional.

Caso práctico: acelerando adopción ERP

Una corporación multi-industria de 45.000 empleados en LATAM necesitaba mejorar la adopción de un sistema de ERP e identificar oportunidades de optimizar los procesos relacionados con esta tecnología.

Solución:

• Aprovechó el Análisis de Redes Organizacionales (ONA) activo para identificar a los líderes informales en la organización.

• Evaluó el rendimiento de los expertos técnicos involucrados en la implementación del ERP.

• Posicionó líderes informales como superusuarios del ERP, quienes actuaron como impulsores del cambio.

Resultados:

• Mejora de la adopción del ERP en un 40%.

• Evaluación del rendimiento de 125 impulsores del cambio, lo que resultó en un incremento del 172% en su productividad.

• Ahorro equivalente a 5 FTE a través de mejoras de procesos, gracias a información accionable proporcionada a nivel individual y grupal.

"El liderazgo no se mide solo por lo que hacés, sino por cómo conectás, amplificás el aprendizaje e influís para que la energía colectiva fluya."

Palancas para accionar el paradigma redárquico

Desde la ciencia cognitiva aplicada y la práctica organizacional, hay varias formas de accionar sobre este paradigma:

• Diagnóstico de redes: identificar cómo circula (o se bloquea) el conocimiento y la influencia.

• Desarrollo de liderazgo informal: incluir el capital social como criterio clave para tomar decisiones vinculadas a personas y talento.

• Diseño organizacional basado en redes: alinear las estructuras formales con las redes reales.

• Medición continua: usar el ONA como herramienta de monitoreo del sistema vivo.

• Promoción de nodos conectores: fortalecer a quienes enlazan áreas, funciones o niveles.

De nodos a hábitos: cómo sostener el cambio

Muchas redes informales se resisten al cambio no por falta de voluntad, sino por hábitos mentales y sociales profundamente arraigados. Desde la ciencia del comportamiento, sabemos que intervenir en red también requiere activar hábitos colectivos: rutinas, rituales, formas de interactuar que refuercen la dirección deseada.

¿Qué podés hacer? No solo rediseñar la red, sino acompañar ese rediseño con hábitos nuevos: reuniones diseñadas para colaboración real, espacios de feedback intencional, micro-rituales de conexión entre áreas.

Recomendaciones prácticas para comenzar

• Dejar de mirar solo el organigrama. Empezar a mapear quiénes son los verdaderos conectores de tu organización.

• Medir el capital social, no solo el rendimiento individual. Lo que no se mide, no se gestiona.

• Involucrar a los líderes informales en decisiones clave. Su influencia es real, aunque no figure.

• Diseñar intervenciones con base en datos. Herramientas como el ONA te permiten accionar con evidencia.

• Convertir la red en parte de tu estrategia organizacional. La red no es el “lado B” de la empresa: es el sistema nervioso que la sostiene.

Nota final

En Leap | Thinking Partners trabajamos con herramientas como Cognitive Network Analyzer™, parte de nuestra suite de Inteligencia Organizacional llamada CognitiveIQ™, para acompañar a las organizaciones a medir, interpretar y accionar sobre sus redes internas de forma estratégica. Esta plataforma combina ONA con advanced analytics e inteligencia artificial para dar visibilidad sobre cómo fluye la colaboración, identificar influenciadores clave, automatizar intervenciones de talento y alinear estructuras con la forma real en que sucede el trabajo.

Pero más allá de la herramienta, lo que proponemos es un cambio de enfoque. Desde la ciencia cognitiva aplicada, creemos que las organizaciones no son solo estructuras, sino sistemas vivos de personas que piensan, sienten, deciden y se conectan. Entender y activar esas conexiones no es solo deseable: es imprescindible para construir culturas sostenibles, resilientes y preparadas para lo que viene.