¿Por qué la mayoría de los equipos no son realmente equipos?

1. Introducción: El problema real

En mi historia profesional, he tenido la oportunidad de trabajar con equipos en organizaciones de distintos tamaños e industrias. Y hay una frase que he escuchado más de una vez:

“Tenemos buenas personas, pero algo no está funcionando en el conjunto”.

A veces, desde afuera, el equipo parece estar bien: las tareas se cumplen, no hay conflictos abiertos, todos se saludan con cordialidad. Pero cuando entramos en profundidad, encontramos una historia muy distinta. Las decisiones se demoran, las reuniones giran en círculos sin resoluciones claras, los temas importantes se postergan —procrastinados bajo la ilusión de que “no es el momento adecuado”— y cada quien protege su parcela como si formara parte de un ecosistema de supervivencia, más que de un sistema de colaboración.

Lo que suele ocurrir es que los equipos operan como grupos de profesionales trabajando en paralelo, en lo que la ciencia cognitiva denomina modo de economización cognitiva: cada cerebro, buscando optimizar sus recursos limitados, se enfoca en proteger lo que le es propio, minimizando la carga mental que implica coordinar, consensuar y abrirse al intercambio genuino.

Esta economización es un mecanismo automático. Nuestro cerebro está diseñado para buscar eficiencia, y la coordinación activa, el intercambio de ideas y la resolución de conflictos demandan altos niveles de energía de la corteza prefrontal, la misma responsable de la regulación emocional, la empatía y la toma de decisiones complejas. En contextos de presión y alta demanda, el cerebro recurre a sus circuitos más primitivos: patrones de defensa, tribalismo y simplificación excesiva de la realidad.

Así, en los hechos, muchos equipos no funcionan como equipos, sino como “grupos funcionales” que conviven pero no cooperan de forma sinérgica. Cada uno defendiendo su espacio, aplicando inconscientemente sesgos como el de confirmación (buscando solo evidencia que valide su perspectiva) y el de status quo (prefiriendo la comodidad de lo conocido a la incomodidad del cambio).

2. Diagnóstico: lo que realmente está fallando

Estos no son siempre problemas de actitud ni de motivación (aunque muchas veces pueda suceder). No es que a las personas “les falte algo”. En mi experiencia, los equipos no fracasan por falta de capacidades individuales, sino por falta de diseño y alineación.

El principal error que vemos es asumir que el equipo va a funcionar solo porque las personas son competentes. Pero un grupo de personas competentes no forma un equipo de forma automática. De hecho, muchas veces son justamente los equipos con más talento individual los que más dificultades tienen para coordinar colectivamente. ¿Por qué? Porque cuanto mayor es la competencia individual, más fuerte es la identidad profesional de cada uno, y más difícil resulta flexibilizar creencias o ceder protagonismo. Es lo que en psicología se llama disonancia cognitiva: reconocer que mis creencias o prácticas pueden no ser las mejores, implica un costo emocional que preferimos evitar.

Cuando no hay estructura, acuerdos claros, lenguaje compartido, alineación y mecanismos para sostener la interacción, los equipos quedan librados al azar. Y en el mejor de los casos, dependen del sobreesfuerzo silencioso de unas pocas personas que “sostienen” el sistema con trabajo invisible. Este es el famoso liderazgo informal, que muchas veces tapa los agujeros de un sistema mal diseñado, pero no soluciona el problema de fondo.

3. Marco de referencia: los comportamientos de los equipos de alto desempeño

Para trabajar sobre esto, se puede considerar un modelo que ayuda a entender tanto las dinámicas humanas como las condiciones estructurales que necesita un equipo para funcionar: Vamos a considerar el modelo de The Five Behaviors of a Cohesive Team, de Patrick Lencioni, que explora las bases relacionales y conversacionales de un equipo efectivo, y vamos a sumar algunos otros conceptos e ingredientes adicionales que provienen de la ciencia cognitiva aplicada qué nos van a ayudar a profundizar aún más en los conceptos.

(1) Confianza basada en la vulnerabilidad

La confianza no es “llevarse bien” ni “tener buena onda”. Es poder decir “no sé cómo hacer esto”, “me equivoqué”, “necesito ayuda” sin que eso genere miedo al juicio o a la exposición. Es sentirse seguro para mostrarse humano.

El cerebro humano, ante la posibilidad de quedar expuesto socialmente, activa respuestas defensivas automáticas. Este es el llamado circuito de amenaza social, que genera reacciones similares a las de amenazas físicas: evitación, agresividad o retraimiento. La confianza, en este contexto, no es un ideal aspiracional; es una necesidad biológica para liberar recursos cognitivos que permitan centrarse en el trabajo y no en la autoprotección.

(2) Conflicto productivo

Muchos equipos confunden armonía con efectividad. Pero el conflicto evitado no desaparece: se transforma en conversaciones de pasillo, en sarcasmo, en decisiones tibias o en agendas ocultas.

El conflicto productivo es la capacidad de discutir sobre las ideas (no sobre las personas) con firmeza, de tensionar perspectivas sin escalarlo al plano personal. Los buenos equipos tienen discusiones fuertes sobre cosas importantes, y al día siguiente siguen trabajando juntos.

Esto no aparece espontáneamente. Se entrena. Se estructura. Se sostiene con reglas de interacción y práctica deliberada. Además, requiere controlar la activación emocional. Cuando el cerebro detecta amenaza (por ejemplo, una crítica directa), la amígdala secuestra temporalmente la capacidad de razonamiento lógico. Este secuestro amigdalar explica por qué muchas personas reaccionan defensivamente o se bloquean durante los debates. Aprender a gestionar esa reactividad es parte del desarrollo de la madurez de un equipo.

(3) Compromisos claros

No hay accountability sin claridad. Si una decisión no deja en claro quién hace qué, para cuándo y bajo qué criterio, no es una decisión: es una conversación inconclusa.

Cuando no existen compromisos claros, el cerebro llena esos vacíos con supuestos. Esto ocurre porque nuestra mente detesta la incertidumbre (sesgo de aversión a la ambigüedad). Ante la falta de información, preferimos inventar explicaciones antes que convivir con lo incierto. El problema es que cada miembro del equipo completa esos vacíos con interpretaciones distintas, lo que lleva a la desalineación y frustración colectiva.

Los equipos de alto desempeño no se quedan en “quedamos en eso”. Tienen mecanismos para registrar, seguir y ajustar compromisos. Esto no solo facilita la coordinación, sino que también reduce la carga cognitiva individual: no tener que recordar acuerdos implícitos libera recursos mentales para tareas de mayor valor.

(4) Accountability horizontal

En los equipos inmaduros, solo el líder formal puede pedir explicaciones. Si alguien incumple, el resto mira para otro lado. Esto genera dependencia del liderazgo, refuerza la infantilización de los equipos y crea un entorno de bajo involucramiento emocional.

Pedir explicaciones entre pares requiere inhibir respuestas automáticas de evitación social. Esta inhibición es costosa en términos de control ejecutivo, y por eso muchos prefieren el silencio incómodo a la confrontación productiva. Sin embargo, cuando se desarrollan las competencias conversacionales necesarias, este proceso se vuelve más natural y menos desgastante.

Los equipos maduros instalan espacios y prácticas para que los miembros puedan hacer pedidos y reclamos de forma directa, con respeto, sin esperar la intervención jerárquica, son por ende autoregulados. Esto fortalece la cultura, disminuye la fricción emocional y acelera los ciclos de aprendizaje.

(5) Resultados compartidos

Muchos equipos tienen buenos resultados individuales. Pero si cada área cuida solo su propio KPI, incluso cuando eso afecta negativamente a otra, no hay equipo: hay silos y chacras.

La ciencia del comportamiento muestra que las personas tienen una fuerte tendencia a priorizar objetivos que afectan su identidad profesional (sesgo de identidad). Si los incentivos están diseñados para premiar logros individuales, el cerebro priorizará esas metas por sobre los resultados colectivos, incluso de forma inconsciente.

Por eso, los equipos de alto desempeño no solo definen objetivos comunes, sino que crean mecanismos para sostener una narrativa compartida de éxito. No se trata de eliminar los objetivos individuales, sino de conectarlos explícitamente a los resultados de todo el sistema. Esta conexión reduce la tensión entre lo "mío" y lo "nuestro".

(6) Arquitectura y mecánica del equipo

Adicionalmente a los puntos anteriores del modelo de The Five Behaviors of a Cohesive Team, un equipo necesita mecanismos claros para operar: rituales, estructuras de decisión, herramientas compartidas, tableros de seguimiento. No se trata de "tener reuniones", sino de tener las reuniones que se necesitan con los roles que agregan valor.

La teoría de la carga cognitiva indica que los entornos desestructurados sobrecargan la memoria de trabajo, generando fatiga, decisiones poco efectivas y, en última instancia, desmotivación. Un equipo sin arquitectura clara se desgasta en fricciones operativas porque el cerebro de cada miembro debe gastar recursos en resolver problemas organizativos en lugar de enfocarse en el trabajo de fondo.

En cambio, un equipo bien diseñado fluye, incluso cuando hay tensión, porque las reglas del juego son claras y no es necesario gastar energía en negociaciones constantes sobre el "cómo" y el "cuándo" hacer las cosas.

(7) Roles y fortalezas individuales

Diseñar un equipo no es solo asignar tareas. Es entender quién aporta qué, desde dónde, y en qué contexto rinde más. Las personas no son “cajitas” de un organigrama: son sistemas vivos, con fortalezas, límites y formas distintas de contribuir.

Según la teoría de los recursos personales, cada individuo busca entornos donde pueda maximizar la percepción de competencia y control. Cuando se asignan roles sin considerar las fortalezas y motivaciones intrínsecas, se genera un desajuste que lleva a la desmotivación y la desconexión. Aprovechar lo que cada uno hace bien es una decisión de diseño, no de buena voluntad.

Los equipos de alto desempeño dedican tiempo a identificar y alinear esas fortalezas, creando espacios donde las personas puedan operar en su “zona de maestría”, lo que potencia tanto la satisfacción individual como los resultados colectivos.

(8) Entorno operativo y cultura

La cultura de un equipo no es solo declarativa, es vivencial. Y se refleja en lo que se tolera, en lo que se refuerza, y en lo que se espera en las interacciones cotidianas.

Desde la neurociencia social, sabemos que el cerebro humano experimenta las amenazas sociales (como la exclusión o la falta de reconocimiento) con la misma intensidad que las amenazas físicas. Modelos como SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) nos muestran que la forma en que se gestionan estas dimensiones en el día a día de los equipos tiene un impacto directo en el bienestar, la motivación y el desempeño.

Un entorno que favorece la apertura, el aprendizaje constante y el cuidado mutuo no surge solo porque todos sean “buena gente”. Hay que diseñarlo, cuidarlo, reforzarlo. Y, sobre todo, conectarlo con los objetivos del negocio. Cuando la cultura se diseña intencionalmente, se convierte en una ventaja competitiva difícil de replicar.

5. Veamos un caso real

Contexto:

Empresa industrial con operaciones en Uruguay y Argentina. Equipo gerencial de Supply Chain de 4 áreas clave: producción, mantenimiento, logística y calidad. Cada área tenía buenos resultados operativos, pero el sistema conjunto no fluía.

Problemas detectados:

• Decisiones operativas demoradas por falta de alineación.

• Reuniones donde se hablaba mucho pero no se decidía nada.

• Evitaban confrontar ideas por miedo a generar tensión.

• Cada área reportaba solo lo suyo, sin visión de impacto transversal.

• El gerente general tenía que intervenir constantemente en temas menores.

Modelo de intervención:

• Diagnóstico de equipo bajo el modelo Five Behaviors, entrevistas y observación.

• Sesiones de trabajo prácticas sobre confianza, conflicto productivo y toma de decisiones.

• Creación de un contrato de equipo: acuerdos de interacción, reglas para reuniones, rituales de seguimiento.

• Tablero de resultados colectivos con indicadores compartidos entre áreas.

• Rutina quincenal de seguimiento entre pares, sin presencia del gerente general

Resultados luego de 3 meses:

• +28% de mejora en tiempos entre procesos.

• • El 80% del equipo dio o recibió feedback entre pares.

• • El gerente general dejó de participar en el 60% de las decisiones operativas.

• • Se redujo el desgaste emocional del equipo según una medición interna.

• • Se construyó un sentido de identidad colectiva en torno a objetivos comunes.

6. Reflexión final

La mayoría de los equipos no fallan por falta de talento, ni por falta de compromiso. Fallan porque nunca fueron diseñados para funcionar como un sistema. Un equipo de alto desempeño no es el que trabaja más, ni el que se lleva mejor. Es el que puede coordinar, aprender, resolver conflictos, sostener decisiones y generar resultados sin depender de esfuerzos individuales desmedidos.

No hay una receta mágica universal, pero sí principios que la ciencia cognitiva y organizacional ha demostrado una y otra vez: la seguridad psicológica, la gestión de la carga cognitiva, la claridad estructural y la conexión con un propósito compartido son la base sobre la que se construyen equipos que realmente funcionan.

Diseñar intencionalmente estas condiciones no requiere reinventar la rueda. Requiere observar con honestidad, cuestionar los hábitos instalados y animarse a cambiar. Porque cuando el sistema está bien armado, las personas no tienen que compensarlo con sacrificio. Solo tienen que mantenerse alineadas y hacerlo funcionar.